Proses Bisnis dan Ford Motor Company


Oleh : Hendri Teja

 

Krisis 2008 lalu yang bermula di Amerika Serikat (AS), telah mengobrak-abrik perekonomian dunia. Bahkan simbol kejayaan AS, industri mobil, layu terkulai dan nyaris mati. Tiga perusahaan otomotif, General Motors, Chrysler LLC dan Ford Motor Company (Ford) sampai berusaha keras memohon dana talangan dari pemerintah federal sebesar USD 34 miliar.

Sebenarnya Ford tidak terlalu menghadapi masalah keuangan jangka pendek. Hanya General Motors dan Chrysler yang paling mendesak untuk ditolong. Konon, jika kedua perusahaan yang disebut terakhir itu bangkrut, maka dampaknya juga akan terkena kepada Ford.

Dan memang akhirnya dibawah kepemimpinan Alan Mulally, Ford berhasil menghindari kebangkrutan. Kendati masih merangkak, Ford tetap menjadi salah satu perusahaan otomotif terbesar di Amerika bahkan dunia. Uniknya, tidak seperti para pesaingnya, General Motors dan Chrysler, pendakian Ford ini tanpa campur tangan pemerintah.

 

Mutu dan Proses Bisnis

Dekade 1980-an sebenarnya merupakan suatu fase kelahiran kembalinya produsen mobil yang didirikan oleh Henry Ford di Detroit, Michigan pada 16 Juni 1903. Mirip dengan kondisi kekinian. Pada dekade itu, kinerja Ford sedang bermasalah. Mutu produk Ford anjlok dan proses kerja sangat lambat. Banyak mobil yang telah mengalami proses perakitan dikembalikan ke manufakturing akibat tidak lolos inspeksi pabrik.

Ketika itulah, top leader Ford terispirasi oleh gagasan Edward. D. Deming. Ia sosok penting dalam perbaikan industri Jepang paska Perang Dunia II. Gagasan utama Deming adalah quality control.

Menurut Deming, “keteguhan tujuan” – tujuan bersama – akan dijabarkan ke dalam tahap-tahap terinci yang pada akhirnya akan menciptakan keuntungan besar dalam produktivitas dan mutu. Ia juga mempertanyakan asumsi dasar bahwa mutu yang tinggi berarti harga tinggi. Deming berpikir suatu “keteguhan tujuan” yang berfokus pada misi organisasi dan dikombinasikan dengan pengendalian mutu statistik, akan menjurus kepada peningkatan mutu terus-menerus dengan biaya yang rendah.

Pimpinan puncak Ford pun tersadar. Pekerjaan manajer bukannya semata-mata mengidentifikasi penyebab kegagalan, melainkan mencari jalan keluar dan memperbaiki penyebab kegagalan tersebut. Sebagai langkah awal, mereka mengasumsikan persoalan mendasar di Ford adalah proses bisnis yang tidak menunjang peningkatan mutu. Untuk menguji asumsi itu diterapkan program pengendalian mutu.

Selama tahap awal program pengendalian mutu diterapkan, para manajer Ford menemukan sesuatu yang mengejutkan. Banyak bahan dan bagian komponen perusahaan bersifat inferior, sehingga banyak kendaraan yang sudah dirakit perlu dikerjakan kembali agar memenuhi standar inspeksi pabrik. Tidak mengherankan, proses pengerjaan kembali tersebut memperlambat proses produksi.

Setelah langkah usaha pengendalian mutu yang lebih cermat diambil, manajemen mengalami masalah lainnya. Kendati tata letak pabrik telah dirancang dengan baik, tetapi koordinasinya sangat buruk. Seringkali bahan atau rakitan  terhambat atau lambat sampai ke proses berikutnya yang dibutuhkan sehingga proses produksi tak pernah berada pada tingkat aktivitas penuh.

Selain itu meskipun pengeluaran yang besar untuk riset pasar untuk meramal permintaan konsumen, Ford lebih sering mengalami tertimbunnya mobil-mobil siap pakai di gudang akibat menunggu pengiriman ke operator franchise. Parahnya, para dealer francise di seluruh AS terus saja melaporkan bahwa semakin banyak klaim konsumen dan reparasi tidak pernah dilakukan dalam masa jaminan.

Untuk mengatasi masalah ini, manajemen Ford merancang proses bisnis yang menekankan peningkatkan mutu di aras preventif sebagai prioritas. Uniknya kendati secara istilah proses bisnis dipopulerkan Michael Hammer pada dekade 1990-an, tetapi satu dekade sebelumnya, Ford telah menerapkannya.

Proses bisnis adalah kumpulan proses kerja yang memiliki keterkaitan, ketergantungan dan hubungan sebab akibat satu sama lainnya serta memiliki tujuan akhir di dalam sebuah organisasi perusahaan atau lembaga. Sehingga di dalam sebuah proses bisnis perusahaan, setiap aktivitas kerja atau kegiatan harus dapat menciptakan nilai tambah bagi aktivitas kerja atau kegiatan berikutnya.

Demikian pula halnya setiap proses kerja harus dapat menciptakan nilai tambah bagi proses berikutnya. Karena itu setiap aktivitas kerja dan proses kerja dianalisis kembali. Aktivitas kerja dan proses kerja yang terbukti tidak menciptakan nilai tambah langsung digunting.

Bahan dan suku cadang hanya dibeli dari pemasok handal, dicek begitu diterima dan ditempatkan dalam keadaan siap pakai kalau dianggap dapat diterima. Jutaan dolar diinvestasikan dalam robot dan peralatan khusus lainnya untuk memastikan perakitan yang sesuai standar. Sistem yang ekstensif ditetapkan untuk memantau operasi secara berkesinambungan. Data yang dikumpulkan digunakan untuk membandingkan kinerja sistem dengan standar input, proses dan output produksi. Teknik statistik yang baru ditetapkan pada seluruh proses

 

Manajemen Partisipatif

Nyatanya langkah-langkah ini tidak memuaskan. Terlalu sering kesalahan desain yang rumit tidak ditemukan sampai tata letak pabrik dipastikan dan peralatan yang mahal dipesan atau disusun.  Pada titik inilah, pimpinan puncak tergerak untuk menerapkan manajemen partisipasi.

Ruang partisipasi bukan sekedar dibuka, tetapi perusahaan sendiri yang mendorongnya. Penjaringan aspirasi dilakukan, dari wakil dirut sampai karyawan operasional perakitan dipersilakan meyampaikan gagasannya. Perusahaan membentuk kelompok-kelompok kerja dalam usaha pengendalian mutu. Dan setiap prestasi dihargai bukan akibat kemahiran sang CEO melainkan kerjasama tim. Uji coba model ini adalah ketika Ford Taurus diciptakan.

Lima tahun sebelum  produksi, para pekerja memberikan kritiknya terhadap gambar dan model pabrik  yang baru. Konon para pekerja memberikan lebih dari 400 saran yang menyederhanakan desain dan meningkatkan penghematan dan mutu produksi.

Contoh yang paling kongkrit adalah bemper depan Ford Taurus yang hanya terdiri dari 10 bagian. Padahal mobil setipe keluaran General Motor sampai terdiri dari 100 bagian. Gagasannya adalah “make everything simple”. Suku cadang minimalis bermakna perlu sedikit penyambung, sedikit pemasangan dan tempat-tempat penyetelan dan sedikit potensi munculnya kesalahan.

Proses bisnis yang diikuti dengan partisipasi aktif pekerja berimbas pada terdongkraknya  produktivitas dan mutu pemingkat. Kalau sebelumnya 150 mobil harus disisihkan untuk diperbaiki karena rusak selama proses manufakturing, sekarang anjlok ke angka 25 unit. Jumlah jam kerja juga  menururun, dari 25,8 jam menjadi 17,6 jam. Jumlah ini hanya sedikit di atas Jepang yang berhasil mencapai 17 jam. Sebagai perbandingan, untuk mobil yang setipe keluaran General Motor memerlukan 27 jam, sedangkan model Eropa yang representatif menghabiskan 35 jam.

 

Penutup

Bagaimana dengan krisis kali ini. Apakah Ford mampu kembali mencapai kejayaannya? Penulis pikir dengan basis pengendalian mutu melalui penekanan proses bisnis yang telah bertahun-tahun diterapkan, membuat potensi kembalian kejayaan itu sangat mungkin.

Belakangan ini saja, Ford telah membuka front baru untuk mengembangkan kebangkitannya. Ford juga membuat satu pabrik perakitan di China, lalu menyasar negara India dimana Ford mampu membukukan penjualan menjadi tiga kali lipat pada 2010. Ford juga akan membangun pabrik perakitan kedua. Di Amerika Selatan, Ford melakukan investasi besar di Brazil dan Argentina. Setelah sahamnya jatuh di level US$1,43 tahun lalu, saham Ford saat ini meningkat US$17. Jadi tampaknya, ke depan langit masih cerah untuk Ford.

Categories